Handlungsfeldanalyse I:Kollaborativ diskutieren und analysieren

Handlungsfeldanalyse I:Kollaborativ diskutieren und analysieren

Handlungsfeldanalyse: Unser Verständnis

Wenn Sie nach dem Wort „Handlungsfeldanalyse“ googeln werden Sie feststellen, dass es im Bezug auf Beratung und Logistik kaum brauchbare Suchergebnisse gibt, die genau erklären was man sich unter dem Begriff vorzustellen hat. Aus diesem Grund erkläre ich Ihnen kurz unser Verständnis des Begriffs Handlungsfeldanalyse.

Das grundsätzliche Ziel ist es vorab definierte Handlungsfelder zu untersuchen und einer Einstufung zu unterziehen. Der Art der Bewertungskriterien sind dabei keine Grenzen gesetzt. Zum Beispiel kann überprüft werden, in welchen Bereichen der Logistik (Beschaffung, Lager und Distribution) sich die Chemiebranche auf welche Dimension der Logistikdienstleister (3PL Provider, LLP oder 4PL Provider) fokussieren sollte bei einer externen Vergabe von Dienstleistungen.1

Aufbau der Handlungsfeldanalyse

Die fr8control GmbH analysiert im Rahmen ihrer Handlungsfeldanalyse elf definierte Handlungsfelder, die sich jeweils in drei übergeordnete Kategorien unterteilen. Die Bewertung erfolgt von 0 = nicht vorhanden bis 3 = hoher Komplexitätsgrad.

Der Einstufung liegen entweder erfahrungsbasierte Wertebereiche zu Grunde oder sie erfolgt aus dem gemeinsamen Dialog und der Einschätzung mit dem Kunden. Grundsätzlich gilt:
Je höher der Komplexitätsgrad ist, umso eher sollte ein zielgerichteter Fokus auf dem jeweiligen Handlungsfeld liegen. Manche Handlungsfelder haben eine direkte Relation zueinander und beeinflussen sich gegenseitig, sodass sich der Grad der Komplexität durch die vorhandenen Interdependenzen entsprechend verstärkt.

Durch die visuelle Aufbereitung der Ergebnisse in Form eines Spinnennetzdiagramms lassen sich auf einen Blick die Handlungsfelder erkennen, die zusammenhängen und somit von besonders starker Bedeutung für das Unternehmen sind.

Durchführung der Handlungsfeldanalyse

Lassen Sie uns das bisher beschriebene in Kurzform an einem beispielhaften Business Case durchführen:

  • Handelsunternehmen von Autoteilen für alle bekannten Marken (> 18.000 Artikel)
  • Zielkunden sind Werkstätten, Händler und „Garagenbetriebe“ mit ein oder zwei Mechanikern; also kleine bis maximal mittelgroße Betriebe (Anzahl > 7.000 in DE)
  • Die Anzahl der Teilelieferanten ist kleiner als 300
  • Deutschlandweite Belieferung der Endkunden erfolgt aus 10 verschiedenen regionalen Vertriebsseinheiten
  • Es gibt ein Zentrallager in Westdeutschland (NRW), welches die Vertriebseinheiten mit den notwendigen Teilen versorgt
  • Exportsendungen werden vom Zentrallager aus verschickt

Für diese Szenariobeschreibung analysieren wir die vier folgenden Felder:

  1. Anzahl der Akteure
  2. Heterogenität der Akteure
  3. Anzahl der Schnittstellen
  4. Heterogenität der Schnittstellen

Anzahl der Akteure:

Mit weniger als 300 Lieferanten für mehr als 18.000 Artikel ist die Anzahl der Akteure im Inbound überschaubar. Auf der Seite der Endkunden ist die Anzahl mit über 7.000 sehr hoch. Der Versand der Ersatzteile erfolgt entweder durch KEP-Dienstleister (DHL und UPS) oder durch eine eigene Flotte von Kleintransportern. Laufzeiten von 24 Stunden innerhalb Deutschlands sind das akzeptierte Maximum bis zur Auslieferung bei KEP Dienstleistern. Auslieferungen mit eigenen Transportern erfolgen innerhalb von maximal 4 Stunden nach der Bestellung. Speziell Kleinbetriebe mit ein oder zwei Mitarbeitern ohne zentralen Wareneingang werden mitunter ohne Erfolg angefahren. Einstufung: Hoher Komplexitätsgrad.

Heterogenität der Akteure:

Determinierend für einen hohen Grad an Homogenität bei den Akteuren sind Lieferanten und Endkunden aus gleichen oder ähnlichen Branchen. Dies ist gegebenen und somit entspricht die Einstufung einer 2, einem mittleren Komplexitätsgrad. Dieser ergibt sich federführend aus dem Zeitdruck in der Belieferung sowie den hohen Anforderungen an die Servicequalität.

Anzahl der Schnittstellen:

Bestellungen bei den Lieferanten werden per Telefon, Email, Webshop oder EDI (automatischer Schnittstelle zwischen zwei Systemen) platziert. Die Bestellungen der Endkunden erfolgen durch die gleichen Kanäle. Hinzukommen noch die Webshops von Ebay und Amazon. Es ist unternehmensweit ein SAP-System im Einsatz, welches in allen Bereichen (FiBu, Controlling, Verkauf, Logistik, …) genutzt wird. Aufträge aus den Webshops werden vollautomatisch per Schnittstelle ins ERP-System übertragen. Einstufung: Mittlerer Komplexitätsgrad.

Heterogenität der Schnittstellen:

Die Anzahl der im Einsatz befindlichen Systeme und Bestellplattformen sind überschaubar und es gibt keine Medienbrüche. Unternehmensweit ist lediglich ein SAP-System im Einsatz. Einstufung: niedriger Komplexitätsgrad.

Ergebnisinterpretation der Handlungsfeldanalyse

Vier Handlungsfelder, die dem übergeordneten Bereich „Netzwerk“ angehören, weisen einzeln und kombiniert betrachtet nur im Bereich „Anzahl der Akteure“ einen hohen Komplexitätsgrad auf, sodass man dazu verleitet sein könnte eine Detailanalyse der Einzelbereiche abzusagen. Diese Schlussfolgerung wird allerdings zu voreilig gezogen.

Das wirklich geniale an Handlungsfeldanalysen, die in einem halbtägigen Workshop mit der Geschäftsführung und dem Top-Management durchgeführt werden, ist, dass die vielfältigen Ansichten zu einer kollaborativen Ansammlung von Ideen, Konzepten und Problemfeldern führen. Dies kann – richtig gemacht – zur nachhaltigen Verbesserung und Weiterentwicklung des unternehmerischen Status Quo führen.

Die Analyse zeigt dem Unternehmen, dass besonders distributionsseitig auf Grund der strengen Laufzeitvorgaben und hohen Anzahl an Endkunden über weitere Möglichkeiten der Zustellung nachgedacht werden sollte. Weiterhin wurde während der Diskussion herausgearbeitet, dass es teilweise Stammdatenprobleme gibt, die sich besonders dann offenbaren, wenn das System für Kommissionierlisten mit verschiedenen Artikeln die korrekte Standardverpackung für den Versand ermitteln soll.

Die durchgeführten Detailanalysen für das Stammdatenproblem werden im nächsten Artikel vorgestellt.

1 Vgl. Prof. Dr. Kille, C., Erfolgsfaktoren von 4PL, LLP und 3PL in der Chemielogistik