Frage: Warum nicht Kosten im Bereich Logistik und Transportmanagement reduzieren?

Die Bereiche Logistik und Transportmanagement sind integraler Bestandteil fast aller Unternehmensbereiche und Logistikkosten nehmen in produzierenden Unternehmen bis zu 15% der Produktkosten ein?

Innovative Möglichkeiten zur Frachtkosteneinsparung

Neue Innovationen werden in der Logistik dringend benötigt, um die Umsetzung zur „Logistik 4.0“ erfolgreich bewerkstelligen zu können. Wirtschaftliche und politische Unsicherheiten, wie die hohe Nachfrage von Handel und Industrie nach Kapazitäten in der Logistik, als auch der anstehende Brexit, verunsichern zunehmend, sodass Investitionen gebremst werden und dadurch ein erhöhter Personalaufwand entsteht. Derartige Herausforderungen blockieren wichtige Investitionsgelder, als auch Personalkapazitäten. Ein Grund, dass die digitale Veränderung von logistischen Geschäftsabwicklungen der jeweiligen Unternehmen nur langsam vorankommen.

Die Verkehrssituation

Deutschland wird gelähmt durch seine Staurekorde. Jedes Jahr meldet der ADAC neue Staus in Deutschland. In keinem anderen Land macht sich das Nord-Süd-Gefälle auf den Autobahnen so stark bemerkbar wie in Deutschland, hinzukommen immer mehr Baustellen und viele an denen sich kaum etwas bewegt. Ganz klar, dass dadurch die hohe Beanspruchung unserer Infrastruktur in Kombination mit dem steigenden Logistikaufkommen zu Effizienzverlusten führt. Die somit wichtigen Erneuerungen und Sanierungen der Straßen- und Infrastruktur im Schienenverkehr sorgen für permanent neue Baustellen, welche sich bis zur Fertigstellung lange hinziehen. Die Folgen sind qualitative Einbußen mit hohen Kosten und langen Laufzeiten.

Personalprobleme

Schon seit geraumer Zeit macht das Thema Gewinnung von Fach- und Führungskräften der Logistikbranche zu schaffen. Wesentlich problematischer ist das Thema „Fahrermangel“. Eine große Nachfrage besteht vor allem für LKW-Fahrer im Nahverkehr, da diese den höheren Anforderungen zumindest in Kundenumgang und Sprache entsprechen sollten. Um leere LKWs mit einem geeigneten Fahrer zu besetzen, müssen Dienstleister in der Logistikbranche höhere Löhne bezahlen. Derartige Lohnerhöhungen werden an den Endkunden weitergeleitet und treiben gleichzeitig auch die Frachtkosten in die Höhe.

Die Frachtraumprobleme

Wenn Fahrer fehlen und somit die LKWs auf dem Hof der Spedition stehen und nicht genutzt werden können, führt dieses Problem unweigerlich zu weniger verfügbaren Frachtraum in der Logistik. Obendrein führen die hohen Kosten wie Ausweitung der Maut auf Bundesstraßen, täglich steigende Treibstoffpreise zu erheblichen Mehrausgaben für Spediteure, mit denen letztendlich die Endkunden belastet werden. Auch in diesem Jahr ist eine konjunkturelle Kostenreduzierung im Speditionsgeschäft nicht zu erwarten.

Am Ende bleiben nur steigende Transportkosten

Zusammengefasst kann man festhalten: Sinkende Frachtraum-Kapazitäten, Fahrermangel und steigende externe Kosten, führen zu höheren Transportkosten für Verlader im Jahr 2019. Der permanent steigenden und drohenden Mehrbelastung an Kosten lassen sich von Speditionen nur in Kooperation weiterer Geschäftsbeziehungen mit dem Handel lösen. Regeln lässt sich das Problem nur mithilfe einer guten Kommunikation unter Partnern, sowie einer Unterstützung im technischen Bereich. Hier können Abwicklungen im Transportmanagement optimiert werden und die eingebrachten Assets in Lager und Transport perfekt ausgelastet werden.

Was können Verlader gegen steigende Kosten tun?

Auch Unternehmen aus Industrie und Handel können ihre Frachtkosten optimieren. Folgen Verlader dem strategischen Ansatz der Frachtkostenoptimierung lassen sich Frachtkosten kontinuierlich und nachhaltig im zweistelligen Prozentbereich senken. Unter dem Begriff Frachtkostenoptimierung verstehen wir die strategische Reduzierung von Frachtkosten die vier Voraussetzungen hat.  

1. Transparenz
2. Strategie
3. System
4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Transparenz: Die Grundvoraussetzung eines jeden Projektes zur Senkung von Kosten beinhaltet Transparenz. Ohne das notwendige Verständnis der Zahlen, Daten und Fakten kann kein Kostenreduzierungsprojekt durchgeführt werden.

Strategie: Zur Umsetzung von Maßnahmen zur Frachtkostenoptimierung benötigen Unternehmen eine Strategie. In unserem erprobten Konzept gibt es sechs Erfolgsfaktoren und diese sind:

• Prozesse der Beschaffungs-, IT- und Distributionslogistik
• Frachtrechnungsprüfung
• Frachtkostenanalyse
• Frachtkostencontrolling
• Frachtraten-Management
• Frachtrateneinkauf

System: Ab einer gewissen Größenordnung respektive Komplexität wird ein Unternehmen nicht ohne Systemunterstützung für den Transportbereich auskommen. Einigen Unternehmen reichen die Standards des ERP-System aus, während andere Unternehmen ein zusätzliches Transport Management System oder Freight Management System als SaaS Lösung beziehen.

KVP: Mit den drei bereits beschriebenen Pfeilern hat man das Rüstzeug für nachhaltige Kostensenkungen im Bereich Transportmanagement. Mindestens ebenso essenziell ist es die Aufgabenstellung Frachtkosten nachhaltig zu optimieren als kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu verstehen. Dies erfordert eine entsprechende Grundhaltung der Verantwortlichen, die in das Unternehmen getragen wird.

Über unser Konzept

Sie wollen die sechs Erfolgsfaktoren der Frachtkostenoptimierung kennenlernen und sich inspirieren lassen? Wir bieten kostenfreie Frachtkostenpotentialanalysen an und verhelfen unseren Kunden zu einer Darstellung des unternehmerischen Status Quo. Wir unterstützen unseren Kunden bei der Transparenzschaffung und vermitteln unser erprobtes Konzept in unseren Projekten.

Die fr8control GmbH verfolgt und informiert über alle wichtigen Entwicklungen und Trends rund um die Themen Frachtkosten und Logistik. Wir sind DER Frachtkostenoptimierer für den Mittelstand und unterstützen unsere Kunden aus Industrie und Handel bei der Senkung ihrer Logistik- und Frachtkosten um bis zu 15 %. Buchen Sie Ihr kostenloses Strategiegespräch.

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Die Ausgangslage bringt Firmen aus Industrie und Handel unter Umständen in eine unkomfortable Situation, wenn man nicht ein standardisiertes und effizientes Frachtraten-Management betreibt und bei Ausschreibungen und Verhandlung von Frachtraten einige grundlegende Punkte berücksichtigt.

Aus der Erfahrung von mehr als hundert Projekten lässt sich dies in die folgenden vier Punkte unterteilen:

1. Standardisierung der Frachtraten Templates, bzw. der Ratecards
2. Einsatz von Klauseln um indirekte Kosten zu vermeiden und die Frachtkosten zu optimieren
3. Integration von logistischen Netzwerkoptimierungsaspekten in Ausschreibungen
4. Einsatz von eRFQ Technologie zur Simulation von Ergebnisszenarien

In diesem Artikel werden die ersten beiden Punkte behandelt, während die Punkte 3 und 4 in separaten Artikeln beleuchtet werden.

Bevor dies geschieht möchten wir noch eine Aussage zum Thema Ausschreibungen tätigen:
Ausschreibungen sind ein essenzieller Bestandteil im Bereich Frachtkostenoptimierung. Zum einen sollen wettbewerbsfähige Preise gewährleistet werden und zum anderen wird der Wettbewerb im eigenen Dienstleisterpool hochgehalten. Jedoch sollte ein marginaler Preisunterschied in der Ergebnissimulation NIEMALS ein ausschlaggebender Punkt für einen Dienstleisterwechsel sein. Logistikdienstleister sollten als Partner, denn als reine Dienstleister, betrachtet werden und die Kommunikation im täglichen Geschäft sollte auf Augenhöhe stattfinden. Die Marktmechanismen sind Verlader und Logistikdienstleister gleichermaßen bewusst, aber Ausschreibungen nur aus Gründen der reinen Preisreduktion durchzuführen, sorgt unserer Erfahrung nach am Ende zu einer Loose-Loose Situation.

Standardisierung der Frachtraten Templates

Grundsätzlich gilt die Prämisse: Geschäftsprozesse immer standardisieren. Dies gilt auch für das Management von Frachtraten. Erstellen Sie aus Ihren Anforderungen und Erfahrungen heraus ein standardisiertes Frachtraten Template für Ihr Unternehmen. Bei Ausschreibungen und Preisverhandlungen sollte ausschließlich Ihr Format verwendet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass Dienstleisterangebote direkt vergleichbar sind.

Wenn Sie eine Ausschreibung durchführen und fünf oder sechs verschiedene Angebote in unterschiedlichen Ratenformaten erhalten, ist eine Evaluation der Ergebnisse sehr schwierig und meist ohne technische Unterstützung von Simulationssoftware nicht möglich.

Zusätzlich fordern Sie den Dienstleister auf sich mit Ihren Vorgaben und Anforderungen intensiv auseinanderzusetzen. Bieten Sie jedoch jedem Dienstleister in einer Ausschreibung die Möglichkeit seinen Standard anzubieten kann dies unter Umständen dazu führen, dass Sie Angebote „von der Stange“ erhalten und Ihre individuellen Anforderungen nicht berücksichtigt werden.

Einsatz von Klauseln und Vorgaben in Ihren Frachtraten

In das eigene Frachtraten Template sollten standardmäßig einige Klauseln und Vorgaben eingearbeitet sein. Dies führt zur Optimierung der Frachtkosten durch die Vermeidung indirekter Kosten. Wir stellen Ihnen nachfolgend drei Möglichkeiten vor:

• Rundungsregel des Gewichts (1 kg / 10 kg)
• „same-day-same-customer“ Klausel (SDSC)
• Customer- Advantage-Clause (CAC)

Richtiges Runden von Frachtraten

Verlader sollten Preise pro Kilogramm oder Preise pro 100 kg anfragen und eine „spitze Abrechnung“ anstreben; d.h. eine Abrechnung auf 1 kg. Alternativ kann man sich auf eine Aufrundung auf die nächsten vollen 10 kg einigen. Dies könnte für eine Preisstaffel mit €/100 kg-Preisen wie folgt aussehen:

Spitze Abrechnung: Frachtkosten für 143 kg

8 € / 100 kg = 0,08 € x 143 kg = 11,44 € Frachtkosten

Rundung auf die nächsten vollen 10 kg: Frachtkosten für 143 kg aufgerundet auf 150 kg

8 €/ 100 kg = 0,08 € x 150 kg = 12,00 € Frachtkosten

Die Differenz zwischen den beiden Varianten beträgt 0,56 €. Einigen sich Verlader und Dienstleister auf die Rundung auf die nächsten 10 kg ist dies im kooperativen Sinne eine faire Einigung zwischen „spitzer“ Abrechnung und der vom Dienstleister meist bevorzugten Rundung auf die nächsten vollen 100 kg.

Anmerkung:
Haben Verlader sperrige Waren bei denen das Verhältnis aus Gewicht und Volumen stark abweicht empfiehlt sich der Einsatz eines Volumenfaktors, zum Beipsiel 1m³ = 300 kg.

„same-day-same-customer“ Klausel

Diese Klausel sieht vor, dass Aufträge die am gleichen Tag für den gleichen Kunden Endkunden vom gleichen Dienstleister transportiert werden als ein Transport abgerechnet werden. Es kommt häufig vor, dass Endkunden mehrere Bestellungen aufgeben und diese auf Grund der Abwicklung im Tagesgeschäft in mehreren Kommissionieraufträgen prozessiert und verpackt werden.

Bei einer Schnittstelle zwischen dem ERP-Systems des Verladers und dem Logistikdienstleister werden in der Folge mehrere Datensätze, bzw. Transportaufträge für den exakt gleichen Endkunden übermittelt. In der operativen Abwicklung holt der Logistikdienstleister im Regelfall alle Aufträge mit einer Abholung ab und stellt diese auf einem Zustellfahrzeug beim Endkunden zu.

In der Abrechnung werden jedoch alle Aufträge separat gemäß Frachtvereinbarung abgerechnet. Der Einsatz der „same-day-same-customer“ Klausel sieht vor, dass alle Aufträge als ein einziger Transport abgerechnet werden. Im nachfolgenden Beispiel sehen wir uns den kalkulatorischen Effekt zwischen diesen beiden Abrechnungsverfahren anhand der oberen Preisstaffel an:

Berechnung der 3 Einzelaufträge mit Aufrundung auf die nächsten 10 Kilogramm:

1. Auftrag: 43 kg -> 50 kg          = 9,00 € / 100 =  0,10 € x 50 kg = 4,50 €
2. Auftrag: 21 kg -> 30 kg          = 10,00 € / 100 = 0,10 € x 30 kg = 3,00 €
3. Auftrag: 112 kg -> 120 kg      = 8,00 / 100 = 0,08 € x 120 kg = 9,60 €
                                                                                           Total: 17,10 €

Berechnung mit der „same-day-same-customer“ Klausel:

1. Summe der Einzelgewichte: 43 kg + 21 kg + 112 kg = 176 kg -> 180 kg
2. 7,00 € / 100 = 0,07 € x 180 kg = 12,60 €

Die Differenz liegt in diesem Beispiel bei 4,50 €. Berücksichtigen wir nun, dass es sich um ein Einzelbeispiel handelt und denken an große monatliche Sammelrechnungen, kann man sich leicht vorstellen, dass schnell Differenzen von mehreren Tausend Euro pro Jahr zusammenkommen.

Customer-Advantage-Clause

Der Einsatz der Customer-Advantage-Clause sorgt dafür, dass Frachtkosten für höhere Gewichte niemals günstiger sein können als Frachtkosten für niedrigere Gewichte. Die Entwicklung einer konsistenten Frachtrate sieht vor, dass Frachtkosten mit steigendem Gewicht ebenfalls steigen. Die Customer-Advantage-Clause berücksichtigt diesen Grundsatz, indem neben den Kosten für das frachtpflichtige Gewicht auch die Kosten für das niedrigste Gewicht der nächst höheren Gewichtsstaffel berechnet wird. Sind die Frachtkosten der nächsten Gewichtsstaffel niedriger als die Frachtkosten nach frachtpflichtigem Gewicht, so kommen diese Frachtkosten zur Abrechnung.

Entscheiden Sie sich für den Einsatz der Customer-Advantage-Clause in Ihren Frachtraten, müssen Sie sicherstellen, dass der Logistikdienstleister die Klausel in seinem System bei der Abrechnung auch umsetzen kann. Ansonsten ist eine falsche Abrechnung vorprogrammiert. Weiterhin sollte aus Gründen der Transparenz und Fairness klar sein, was die Klausel beinhaltet und bewirkt. Zur nachhaltigen Vermittlung der Technik finden Sie nachfolgend ein Anwendungsbeispiel.

Standardmäßige Berechnung gemäß Preisstaffel mit spitzer Abrechnung:

Ein Transport über 147 kg: 8,00 € / 100 kg = 0,08 € x 147 kg = 11,76 €

Anwendung der Customer-Advantage-Clause und Berechnung des niedrigsten Gewichtes in der nächsthöheren Gewichtsstaffel mit spitzer Abrechnung:

• Die nächsthöhere Gewichtsstaffel ist 150 – 200 kg. Das niedrigste Gewicht dieser Staffel entspricht 151 kg.
• CAC-Berechnung für 151 kg: 7,00 € / 100 kg = 0,07 € x 151 kg = 10,57 €.

In diesem Beispiel kommen bei der Berechnung der Frachtkosten die 151 kg zur Abrechnung, da nach Anwendung der Customer-Advantage-Clause die Kosten um 1,19 € niedriger sind, verglichen mit den Kosten nach frachtpflichtigem Gewicht.

Zusammenfassung

Durch die Standardisierung von Frachtraten Templates können Verlader sicherstellen, dass bei Ausschreibungen eine Vergleichbarkeit der Angebote möglich ist. So wird eine aufwändige Simulation mit verschiedenen Angeboten in unterschiedlichen Formaten vermieden.

Bei der Erstellung von Frachtraten Templates können verschiedene Klauseln und Vorgaben berücksichtigt und integriert werden. Die Anwendung der Klauseln sollte transparent kommuniziert werden und der Logistikdienstleister muss die Anforderung verstehen. Das gemeinsame Verständnis vorausgesetzt, vermeiden die drei beschriebenen Beispiele zu hohe Frachtkosten.

Das richtige und standardisierte Management von Frachtraten ist ein Baustein für nachhaltige Frachtkostenoptimierung.

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Was genau habe ich unter dem Begriff Frachtkostenoptimierung zu verstehen? Diese Frage ist leicht zu beantworten. Unter diesem Begriff verstehen wir jede Aktivität und jedes Projekt, dass die Frachtkosten in einem Unternehmen reduziert und optimiert.

Hierbei wird im ersten Schritt nicht unterschieden, ob es sich um eine einmalige Aktivität handelt oder um ein strategisches Projekt. Eine einmalige Aktivität könnte zum Beispiel sein, dass die Logistikabteilung eines Unternehmens für den Transport einer Palette von Köln nach München Preise bei 3 Spediteuren anfragt und den günstigsten beauftragt. Klingt ziemlich ressourcenaufwändig, wenn so bei 200 Aufträgen am Tag verfahren wird, oder?

Mit Strategie vorgehen

Im Umkehrschluss kann das Unternehmen auch alle Aufträge eines Jahres nach München bei den 3 Spediteuren anfragen. Auf Grund der erhöhten Nachfragemenge und Planbarkeit wird das Unternehmen günstigere Angebote als für den einzelnen Transport erhalten und kann in der Folge einen festen Spediteur für die Relation beauftragen.

Herzlichen Glückwunsch! Das Unternehmen hat eine kleine Ausschreibung durchgeführt und die Frachtkosten nachhaltig über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr optimiert. Zugegeben, dieses Beispiel war sehr einfach dargestellt, aber beschreibt recht gut, weshalb sich Unternehmen nicht in Form einzelner Aktivitäten mit der Reduzierung von Transportkosten beschäftigen sollten, sondern auf strategischer Ebene.

Nachdem schon ein Beispiel für die Frage „Wie kann ich Frachtkosten optimieren?“ präsentiert wurde, werden in weiteren Artikeln Möglichkeiten zur strategischen Frachtkostenoptimierung aufgezeigt und die Umsetzung anhand von Fallbeispielen anschaulich dargestellt.

Die Suche nach dem passenden Partner

Neben der Notwendigkeit Frachtkostenoptimierung auf strategischem Level zu forcieren fehlt in unserem Ansatz noch eine weitere Zutat und diese führt zu zwei grundsätzlichen Fragen, die sich Unternehmen stellen, wenn sie sich auf die Suche nach externen Partnern begeben.

• Passt der potentielle Partner zu meinem Unternehmen?
• Was unterscheidet, bzw. wie grenzt sich der potentielle Partner von seinen Wettbewerbern ab?

Die Antwort auf die erste Frage muss jedes Unternehmen für sich selbst beantworten. Die Antwort auf die zweite Frage versuchen Unternehmen häufig in ihrer Onlinepräsenz oder ihren Verkaufsunterlagen zu beantworten. Dabei erfolgt eine deskriptive Auflistung von Adjektiven wie: innovativ, flexibel, pragmatisch, state-of-the-art, usw.

Wir bei der fr8control GmbH selbst verwenden gleiche oder ähnliche Adjektive um unser Unternehmen zu charakterisieren. Jedoch führen wir diese nicht zur Beantwortung der zweiten Frage an. Die Antwort besteht aus zwei Wörtern und keines davon ist ein Adjektiv. Network Thinking!

Network Thinking: Das neue Denkmuster

Jetzt fragen Sie sich vielleicht: Was ist Network Thinking?

Das Denkmuster des Network Thinkings setzt voraus, dass komplexe Themenstellungen nicht nur von Spezialisten im Alleingang analysiert und gelöst werden, sondern auf Basis des Inputs verschiedener Disziplinen und Mitarbeiter.¹ Die Disziplinen der Logistik und des Supply Chain Managements als integraler Bestandteil eines Unternehmens erfordern unserer Erfahrung nach mehr als eine starre Betrachtung und Abgrenzung nach Abteilungen.

Überzeugung erforderlich? Nehmen Sie sich einen leeren weißen DIN-A4 Zettel zur Hand. Jetzt beginnen Sie und zeichnen die Werke und Produktionsstätten des Unternehmens auf das Blatt. Nun ergänzen Sie Läger und fügen abschließend noch Ihre Top-5 Lieferanten und Kunden hinzu. Verbinden Sie die Punkte bei denen direkte Verbindungen in Form von Transporten existieren. Nun wird der Stift an die Seite gelegt und die Zeichnung begutachtet. Ohne die genaue Zeichnung gesehen zu haben, wette ich, dass es wie ein Netzwerk aussieht; selbst wenn Sie sich bemüht haben möglichst geordnet und in Kategorien zu zeichnen.²

Sie sehen also, dass moderne Wertschöpfungsketten komplexe Geflechte aus vielen verschiedenen Entitäten und Mitarbeitern sind. Um diesem Wandel gerecht zu werden sollten alle Beratungs- und Optimierungsprojekte mit dem beschriebenen Denkmuster durchgeführt werden. Dieses Vorgehen impliziert, dass Berater nicht nur ihre Fachkenntnisse einbringen und Lösungen von der Stange aus der Schublade ziehen, sondern mit dem Fach- und Führungspersonal des Unternehmens unvoreingenommen und ergebnissoffen Aufgabenstellung bearbeiten. Wie das Beschriebene in der Praxis aussieht lesen Sie im nächsten Artikel.

¹ Vgl. Weinberg, U., Network Thinking, 2017

² Vgl. Weinberg, U., Network Thinking, 2017

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Die beschriebene Betrachtungsweise herrscht auch heute noch in einer Vielzahl Unternehmen vor. Andere Unternehmen haben bereits verinnerlicht, dass es durch die Logistik möglich ist, sich sogar Wettbewerbsvorteile gegenüber direkten Wettbewerbern zu erarbeiten.

Dieser Blog richtet sich an alle Logistiker und Interessierte und soll dem Leser sowohl Wissen vermitteln, als auch neue Anregungen geben. Der Hauptfokus liegt auf den Themen Beratung und Frachtkosten.

Im Bereich Frachtkosten geht es darum dem Leser Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Frachtkosten reduziert und Prozesse optimiert werden können. Zur besseren Veranschaulichung werden regelmäßig Business Cases eingebaut und vorgestellt.

Über den Autor:

Ich habe während meiner Ausbildung zum Kaufmann für Speditions- und Logistikdienstleistungen meine Passion für die Logistikwelt entdeckt und bin dieser seit über eine Dekade treu geblieben. Ich habe während meines Bachelors in Logistikmanagement meine theoretischen Kenntnisse vertieft und vielfältige Erfahrungen in Beratungsprojekten und leitenden Positionen gewonnen.

Ich will dem Leser meine Sicht auf die Logistik nahebringen. Im Verlauf der Jahre hat sich mein Blickwinkel radikal verändert und wird auch in verschiedenen Artikel im Detail erklärt. Um in Kurzform zu skizzieren was ich damit meine: Die kollaborative und vertikale Zusammenarbeit mit Lieferanten, Dienstleistern und Händlern ist der Puls der Zeit. Das Grundverständnis die eigene Wertschöpfungskette inklusive aller involvierten Unternehmen als Logistiknetzwerk wahrzunehmen. Dieser Leitgedanke nährt unsere Beratungsansätze und unser Vorgehen in Projekten.

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